Multikulturowa załoga może przynieść firmie spore korzyści

Rz: Czy w polskich firmach są już pracownicy różnorodni pod względem kulturowym, obyczajowym, religijnym?

To zależy od branży i wielkości firmy. Większość międzynarodowych korporacji obecnych w Polsce od lat funkcjonuje i codziennie się styka z taką różnorodnością. To dla nich normalność. Podobnie w branży morskiej, gdzie na statkach pracują ludzie wielu narodowości, kultur, obyczajów, wyznań, koloru skóry. Natomiast większość małych, środowiskowych firm, zakładów, a pewnie takich w kraju jest przewaga, działa z jednorodną grupą zatrudnionych – to zazwyczaj Polacy.

Co firmie daje taka różnorodność, czym przewyższają te, które nie przyjmują innych pracowników?

Przykłady wielu firm, realizowanych projektów, kampanii reklamowych czy marketingowych wskazują na to, że zespoły zróżnicowane kulturowo, rasowo czy wyznaniowo są bardziej kreatywne. Każda nacja wnosi swoje pomysły, rozwiązania, emocje, doświadczenia. Dawniej wręcz w firmach naciskano na to, żeby specjalnie tworzyć takie różnorodne zespoły. Dziś jest to już naturalne, co wynika także z pochodzenia pracowników z wielu krajów i ich swobodnego przemieszczania się za pracą po całym niemal świecie.

To plusy, a jakie są minusy takiej niejednorodnej narodowościowo czy kulturowo grupy podwładnych?

Faktycznie zarządzanie taką różnorodnością w pracy to spore wyzwanie dla szefów. Wymaga wielu umiejętności i cech charakteru, ale przede wszystkim wiedzy. Dlatego organizuje się nawet specjalne kursy, szkolenia z biznesowego savoir-vivre'u. Chodzi o nauczenie przełożonych takiego postępowania z pracownikami z różnych krajów, aby ich nie urazić, nie sprawić przykrości, nie postawić w kłopotliwej sytuacji. Trzeba więc unikać pewnych zachowań, sformułowań, żeby nie potęgować podziałów czy poczucia odrzucenia.

Czego więc należy unikać?

Przykładem niezręczności wynikającej z nieznajomości obyczajów w konkretnej kulturze może być obdarowanie Chińczyka zegarkiem, a to jest postrzegane jak życzenie mu śmierci. Nawet bariera językowa bywa źródłem konfliktów i niezrozumienia w firmach multikulturowych, gdzie powszechnie używa się angielskiego. Pewnych niuansów po prostu nie da się wytłumaczyć.

Sporym zderzeniem może być także obcowanie w jednej korporacji Japończyków z nacjami z południa Europy. Zachowania tych pierwszych charakteryzują się dużą ceremonialnością, nie ma mowy o poklepywaniu się po plecach, o wspólnym wyjściu na pozazawodowe spotkania czy lunch bez wcześniejszego, oficjalnego wprowadzenia do towarzystwa. Z kolei temperamentni Włosi czy Hiszpanie zachowują się swobodnie, głośno, szybko zawiązują znajomości. Jeśli szefem takich osób jest np. ktoś ze Skandynawii, to zarządzanie tą grupą wymaga wypracowania dużej elastyczności. Po to, aby tak przydzielić pracownikom odpowiednie zadania, żeby nie powodować dodatkowych konfliktów, a wykorzystać potencjał wynikający z ich odmiennego pochodzenia, kultury czy wychowania.

W jaki sposób zorganizować przyjęcie nowych pracowników, którzy mogą u nas niebawem zagościć po nadaniu napływającym imigrantom statusu uchodźców?

Z pewnością te osoby muszą mieć pracę, bo przecież z niej będą się w Polsce utrzymywać. Dlatego ich pracodawcom proponuję przede wszystkim próbować poznać i zrozumieć tych pracowników. Warto też zaakceptować to, że choć mogą robić coś inaczej, dziwniej czy nawet wolniej niż pozostali, to osiągają zakładane cele, realizują wyniki. Pamiętać też trzeba o barierze językowej, którą z pewnością będą mieć ci pracownicy, przynajmniej na początku. Warto więc zapewnić im dłuższy okres adaptacyjny, ale nie przesadzałabym z nadmierną taryfą ulgową. Dobrym rozwiązaniem jest przydzielenie nowemu pracownikowi opiekuna, który będzie go wspomagał w pierwszym etapie zatrudnienia.